С чего начать руководителю после назначения

Что выяснить до первых изменений

После назначения легко заполнить календарь встречами и начать исправлять все, что давно раздражало. Но сначала стоит выяснить, какой результат ждут от нового руководителя. «Навести порядок» не помогает выбрать между наймом, завершением старого проекта и разбором очереди обращений. Каждое из этих направлений может быть полезным, но ресурсы у команды одни.

Первый разговор — с тем, кто поставил руководителя на эту роль. Нужны ответы на несколько вопросов: что сейчас не устраивает в работе подразделения; какое изменение будет считаться успехом; какие обязательства уже даны заказчикам; какие решения руководитель может принимать самостоятельно; для каких потребуется согласование. Ответы лучше записать и отправить собеседнику, чтобы проверить понимание.

Следующий разговор — с людьми, от которых зависит работа команды. Кто передает ей задачи? Кто принимает результат? Кто предоставляет данные или согласует изменения? У разных участников могут оказаться разные ожидания. Это нужно увидеть до обещания новых сроков. В главе 2 «Как приготовить проект», в разделе «Базовые навыки», роль менеджера раскрывается через проверку данных, принятие решений, ответственность и информирование. С этих действий можно начинать и после первого назначения.

Как увидеть работу команды без большого обследования

Первые дни стоит посвятить действующим обязательствам. Попросить сотрудников показать задачи, которые они сейчас делают, и ближайшие обещанные результаты. Не нужно сразу переносить все в новый сервис: сначала достаточно общей таблицы со ссылками на существующие карточки. Если одна и та же работа записана в нескольких местах, это тоже полезное наблюдение.

Для каждой задачи нужны цель, ожидаемый результат, ответственный, согласованный срок и препятствие, если оно есть. Формулировка «ждем согласования» требует продолжения: чьего именно, что уже отправлено, когда нужен ответ, кто напомнит. Без этого руководитель видит статус, но не понимает следующего действия.

• Что обещано на ближайшее время и кому?
• По каким признакам получатель примет результат?
• Какую помощь сотрудник ожидает от руководителя?
• Какая внешняя зависимость может изменить срок?
• Что поступает вне плана и какую работу вытесняет?

На этом этапе полезно разговаривать о конкретной работе. Вместо просьбы «расскажите, что у нас плохо» — разобрать последнюю задержку: чего не хватило, когда это стало известно, кто мог помочь. Так проще отличить ошибку постановки от нехватки доступа или несогласованной очереди. Понимание причин пригодится для первого изменения, а люди увидят, что их спрашивают о реальных затруднениях.

Как договориться об одном проверяемом результате

Пример. Новый руководитель службы поддержки узнает, что обращения по возвратам регулярно передают между сотрудниками. Клиентам приходится повторять вопрос. В очереди стоит задача «Улучшить обработку возвратов». Из нее непонятно, что именно поручить, сколько работы потребуется и как принимать результат.

Для первого шага руководитель выбирает ограниченный разбор: сотрудник изучит десять последних обращений по возвратам, отметит места передачи и подготовит предложение, кто должен принимать решение в каждом спорном случае.

Исполнитель должен проверить, достаточно ли этих условий, и назвать недостающие данные. Если он не может открыть историю обращений, работа еще не готова к запуску. В главе 3 разделы «Меню постановщика» и «Меню исполнителя» рассматривают задачу с обеих сторон: качество описания проверяет тот, кто ее поручает, а полноту условий подтверждает тот, кто будет выполнять.

Что проверить в среду и как поступить с задержкой

Первая проверка касается содержания черновика. Руководитель вместе с исполнителем открывает несколько разобранных обращений и прослеживает путь каждого: от вопроса клиента до решения. Видно ли, кто принял обращение после передачи? Подтверждается ли вывод исходной перепиской? Может ли предложенный ответственный действительно принимать такое решение?

Если таблица заполнена, но ответов на эти вопросы нет, цель проверки достигнута: расхождение обнаружено до пятницы. Нужно уточнить способ разбора и договориться, что исправить. При необходимости руководитель сам связывается с другим подразделением и снимает препятствие. Просьба «ускориться» без решения вопроса с доступом ничего не меняет.

Если согласование задерживается, нельзя просто переписать дату. Следует назвать причину, оставшуюся работу, новое обязательство и тех, чьи планы затронуты. После этого сообщить об изменении получателю результата. В главе 7 планирование начинается с рассмотрения обещанного и выполненного, а глава 8 связывает информирование с корректировкой ожиданий. Следующая встреча начинается с того, что произошло после этой договоренности.

Проверка первого шага: руководитель и исполнитель могут показать один и тот же результат, одинаково объяснить условия его приемки и назвать следующее действие. Если условия понимают по-разному, их уточняют до следующего этапа.

Как собрать план на первые недели

Порядок первых действий можно подстроить под действующие обязательства команды. Если уже происходит сбой, сначала потребуется восстановить работу и сообщить о последствиях, затем возвращаться к разбору причин.

Периодичность дальнейших встреч зависит от того, как быстро меняются задачи и где обнаруживаются задержки. В разделе «Командное планирование» главы 7 прямо оговаривается, что отдельный процесс планирования внутри отдела нужен не всегда. Если сотрудники справляются качественно и вовремя, вводить дополнительную встречу ради самого факта назначения не требуется.

Достаточно начать с видимого затруднения и объяснить, как новое действие помогает его устранить. Например, короткая проверка в середине недели нужна, потому что согласование постоянно обнаруживалось слишком поздно. После нескольких повторений можно оценить, помогает ли она, и изменить формат. Подробности постановки есть в материале о подготовке задачи.

О каких правилах стоит договориться сразу

Новому руководителю полезно сделать явными простые ожидания: где записываются задачи, как сообщать о препятствии, кто принимает результат и где остаются итоги обсуждений. Обсуждение в чате может закончиться решением, но если задача продолжает жить только в переписке, ее легко потерять. В разделе «Коммуникация» главы 9 предлагается фиксировать обнаруженные в чатах задачи в таск-менеджере.

Такие правила стоит обсуждать с командой на реальных случаях и соблюдать самому. Если руководитель просит предупреждать об изменениях, его собственные решения тоже должны вовремя доходить до участников. Если ожидает конкретных замечаний, нужно отвечать на них: что принято, что требует проверки и когда будет ответ. Это дает людям возможность влиять на совместную работу.

Читать книгу удобно параллельно с первыми действиями: глава 2 — роль и ответственность, глава 3 — условия задачи, глава 7 — проверка обязательств, главы 8–9 — информирование и общение. Для выбора дополнительного чтения есть обзор книг для руководителя. Начальный план можно считать полезным, когда по нему понятно, какой результат нужен сейчас, кто его готовит и какое ближайшее наблюдение позволит решить, что делать дальше.