Книги для руководителя: как выбрать полезное чтение

Какую рабочую проблему должна решить книга

Сотрудник приносит результат, который приходится переделывать. Руководитель считает, что все объяснил; сотрудник уверен, что сделал ровно то, о чем договорились. Знакомая история и для первой команды, и для человека с многолетним опытом. Только причины могут различаться: неполная постановка, разные критерии готовности, изменившиеся требования, о которых забыли сообщить.

Перед покупкой полезно записать один такой случай. Что было обещано, что получилось, в каком месте разошлись ожидания? Запрос «хочу лучше управлять людьми» слишком широк для выбора. Запрос «хочу согласовывать результат до начала работы» уже позволяет проверить оглавление и фрагмент. Нужны разделы о постановке задач, приемке и коммуникации.

Стаж помогает выбрать глубину чтения, но сам по себе не определяет нужную книгу. Начинающему руководителю бывает трудно обсуждать обязательства с бывшими коллегами. У опытного руководителя трудности могут возникать при передаче договоренностей между отделами. В обоих случаях полезнее искать объяснение конкретного сбоя, чем собирать библиотеку из одинаковых общих советов.

Какие книги сравнить по содержанию

«Как приготовить проект» — книга, которой посвящён этот сайт. Её тема — организация совместной работы от постановки задачи до проверки результата.

В описании книги Тулгана у МИФа разбирается ситуация, когда менеджер оставляет сотрудников разбираться с работой самостоятельно и вмешивается после возникновения проблем. Такой ракурс стоит рассмотреть руководителю, который откладывает разговоры о ходе работы до очередного срыва. Для начала можно сопоставить описанную ситуацию со своими привычками: когда состоялся последний разговор о задаче до ее дедлайна?

Издательское описание «Радикальной прямоты» выделяет открытое обсуждение проблем, формулирование критики и похвалы. Книгу стоит рассмотреть, если трудный разговор заканчивается обидой или общими словами.

Где пригодится «Как приготовить проект»

В книге Ганина управленческие действия связаны между собой. В главе 2 менеджер проверяет данные, принимает решения и сообщает об изменениях. Глава 3 переводит желаемый результат в задачу с понятными условиями. Глава 7 возвращает руководителя к ранее взятым обязательствам, прежде чем планировать следующие. Глава 8 объясняет, что и кому сообщать, чтобы соседние команды могли учитывать эти планы.

Такая последовательность полезна, когда отдельные инструменты уже есть, но работа между ними теряется. Карточку создали, срок назвали, встречу провели — а заказчик узнает об изменении в последний день. Здесь стоит читать соседние главы вместе и искать, на каком переходе пропало решение: его не записали, не назначили ответственного или не довели до получателя.

Раздел «Обратная связь» главы 9 посвящен сбору и обсуждению откликов пользователей и коллег о продукте.

Как проверить подход на одной задаче

Пример. Руководитель просит: «Подготовьте отчет по обращениям клиентов к пятнице». В пятницу приходит таблица с общим количеством писем. Руководителю требовалось понять причины повторных обращений и решить, что исправить в инструкции. Таблица составлена, управленческое решение принять нельзя.

До начала работы стоит договориться о другом результате: разобрать повторные обращения за последнюю неделю, сгруппировать причины, приложить ссылки на исходные обращения и предложить изменение инструкции. Срок — пятница; в среду исполнитель показывает первые разобранные случаи. Руководитель заранее называет человека, который проверит выводы, и уточняет, есть ли доступ к данным.

Проверка в среду нужна для конкретного вопроса: позволяет ли выбранная группировка увидеть причину повторного обращения? Если нет, еще есть время изменить способ разбора. Этот пример развивает логику разделов «Меню постановщика» и «Меню исполнителя» главы 3. По нему можно оценить книгу: помогает ли она заранее обнаружить расхождение, которое раньше становилось заметно только при сдаче?

С чего читать начинающему и опытному руководителю

Для первой команды полезен последовательный маршрут: роль менеджера в главе 2, постановка и принятие задачи в главе 3, затем подходящий вид планирования в главе 7. После этого — информирование и договоренности об общении из глав 8–9. Начинающему руководителю важно сначала понять, какие решения теперь требуют его участия и что должен знать исполнитель.

Опытному руководителю удобнее начать с недавнего сбоя. Регулярно переносятся сроки — посмотреть планирование и разбор невыполненного. Решения остаются внутри узкого круга — открыть «Инструменты информирования» и «Поводы». Разные отделы ждут друг друга — проверить ответственных, внешние зависимости и способы согласования. Узнаваемая тема не повод пропустить раздел: стоит сравнить описанные действия с тем, что действительно происходит в команде.

Если назначение состоялось недавно и нужен порядок действий на ближайшие дни, есть отдельный план для нового руководителя. Руководителю разработки пригодится материал о выборе книг для тимлида, а для работы с несколькими проектами — подборка по управлению проектами.

Что сделать после первого прочитанного раздела

После чтения можно взять действующую задачу, дописать ожидаемый результат, обсудить его с исполнителем и назначить промежуточную проверку. Затем посмотреть, какой вопрос удалось снять заранее и что все равно пришлось уточнять при сдаче.

Если подход понятен, следующая задача — повторить его без постоянного напоминания. Если нет, стоит вернуться к описанию проблемы: возможно, препятствие находится в другом месте. Хорошая проверка выбора книги звучит просто: какое решение руководитель теперь принимает точнее и на основании чего? Ответ помогает и продолжить чтение, и заметить момент, когда нужна литература по другой теме.